Governance e Project Management
Inserito da Redazione il Ven, 2005-09-30 12:35
Certificazioni professionali | IT Governance | Settembre 2005
0509-PM
Nei
paesi anglosassoni, le problematiche di Corporate Governance investono
anche il tema della Governance di Project Management. Ne parliamo con
l’ing. Andrea Caccamese, PMP, Prince2 Foundation Certified, di
Eureka Service.
Ciao Andrea e grazie per la disponibilità. Vuoi presentarti rapidamente?
Mi occupo di Project Management dal 1984. Ho lavorato per diversi anni nel gruppo Ernst & Young dove mi sono tra l’altro occupato di IT Governance. Successivamente sono passato in Capgemini, ove ho diretto la Practice di Engagement&Project Management ed oggi lavoro nel gruppo Eureka. Sono certificato PMP® e Prince2® Foundation.
Mi interesso ai nuovi sviluppi sul Project Management anche attraverso la partecipazione ad un gruppo di lavoro del Project Management Institute che si occupa della nuova edizione dello standard OPM3® e ad un gruppo di lavoro del PMI-NIC, uno dei charter italiani del Project Management Institute, che porta avanti una ricerca sul valore e la percezione delle certificazioni di Project Management nella realtà italiana..
Corporate Governance e Project Management Governance: che rapporti ci sono?
In questo periodo alle Aziende è richiesta crescente capacità di controllo e, contestualmente, il mercato richiede sempre maggiore trasparenza: nelle imprese di stampo anglosassone la governance aziendale è già soggetta a codici di autoregolamentazione quali il “Listing Authority’s Combined Code” o la “Turnbull Guidance”, o il “Sarbanes-Oxley Act”, che esplicitamente fanno riferimento alla necessità di instaurare e attuare un efficace sistema di controlli interni.
Allo stesso tempo cresce, nelle aziende, la propensione a lavorare “per progetti”: anche nelle aziende di tipo tradizionale il lavoro “per progetti” consente di operare quelle trasformazioni che un’organizzazione fortemente funzionale non è in grado di supportare.
Si afferma pertanto l’esigenza di fare crescere il Project Management non solo tramite l’applicazione delle pratiche di governo del singolo progetto ma anche attraverso le pratiche di governo di programmi, iniziative complesse che raccolgono progetti coordinati per il raggiungimento di un unitario obiettivo di business, ed attraverso le pratiche di governo del portafoglio progetti allo scopo di garantire che non solo i progetti vengano eseguiti correttamente ma anche che i progetti “giusti”, cioè quelli meglio correlati con la strategia aziendale, vengano finanziati e sostenuti.
Il tema della Governance di Project Management copre quindi le aree della Corporate Governance che sono in relazione specifica alla gestione progetti.
Dal punto di vista dei Project Manager ciò in cosa si traduce?
Questo si traduce anzitutto nella necessità di un rinforzo e di una maggiore professionalità nelle attività di gestione progetto. A questo riguardo, cresce anche nel nostro paese, l’interesse per le certificazioni internazionali di Project Management:; il numero dei certificati PMP® è decuplicato in Italia negli ultimi quattro anni e appare consolidata la tendenza a colmare il gap che ci separa da paesi vicini e simili come la Francia.
Inoltre, per i professionisti del Project Management, si aprono prospettive per operare all’interno o a fianco delle aziende non solo su singoli progetti, ma anche nella gestione programmi e nel portafoglio progetti, sino alle attività di Governo del Project Management aziendale.
Ma cosa avviene concretamente sul tema Corporate Governance e Project Management Governance?
In UK ci si è già messi in moto per formalizzare in qualche modo la relazione tra le due esigenze.
Nel novembre 2003 è stato costituito uno Specific Interest Group (SIG) dell’Association of Project Management (APM) con l’obiettivo di definire le pratiche di Governance del Project Management (GoPM).
Nel settembre 2004 è stato pubblicato il documento “Directing Change – a guide to governance of project management”. GoPM indirizza il Project Management da un punto di vista strategico, in ordine agli obiettivi dell’organizzazione ed alle sue esigenze di controllo interno e si propone di orientare i livelli di management verso l’adozione di best practice per il governo del PM.
GoPM si basa su 11 principi di base che sono “tradotti” in una check list di 42 domande.
Infine le 42 domande sono anche “mappate” sui principi del “Listing Authority’s Combined Code” e del “Sarbanes-Oxley Act”.
In Italia la governance del PM è un tema attuale?
E’ un tema che inizia a svilupparsi.
Ovviamente le società italiane quotate negli Stati Uniti o branch locali di multinazionali statunitensi sono già soggette (con tempi diversi) al Sarbanes-Oxley Act.
Già dal 2003 la Commissione Europea ha avviato un action plan denominato "Modernising Company Law and Enhancing Corporate Governance in the European Union": si attendono nel breve termine (2007) direttive a livello Europeo volte a orientare anche la governance aziendale delle aziende europee ai requisiti di controllo e trasparenza.
Alle esigenze di Governance di Project Management che le nostre Aziende esprimono dall’interno in misura crescente, possiamo attenderci andranno a sommarsi gli effetti di azioni di regolazione provenienti dalla Comunità Europea.
Nei mesi scorsi hai partecipato al congresso PMI EMEA 2005 ad Edimburgo. Si è parlato anche di questi temi?
Sì. Una delle aree tematiche specifiche del congresso è stata dedicata ai modelli di maturità del PM (PMM- PM Maturity Model) che prevedeva, tra gli altri, un approfondimento proprio sulla Guidance for the Governance of Project Management (PMM01).
Per chi fosse interessato i dettagli sono disponibili in: “Project Management Maturity: tendenze ed esperienze del congresso PMI EMEA 2005”, disponibile (previo registrazione gratuita) in PM-Forum, il forum italiano dedicato alle problematiche di Project Management. È disponibile inoltre sul sito del PMI Northern Italy Chapter una mia presentazione sull'evento.
Hai parlato di Association for Project Management (APM) e Project Management Institute (PMI); sono due associazioni in competizione? Puoi darci qualche ragguaglio?
L’Association for Project Management (APM) è un’organizzazione indipendente con la missione di sviluppare e diffondere le pratiche di Project Management. Basata in UK, conta oltre 13.500 soci individuali e oltre 300 Aziende associate. Rilascia una certificazione internazionale di Project Management allineata ai quattro livelli previsti dalla International Project Management Association (IPMA).
Il Project Management Institute è un ente no-profit basato in USA con la missione di coltivare e diffondere l’eccellenza sul Project Management. La sua attività si sviluppa attraverso la gestione e pubblicazione di standard e best practices e la gestione di certificazioni internazionali sul Project Management (PMP® e CAPM® ). Conta oltre 180.000 soci individuali e quasi 120.000 certificati PMP® .
Tra le due associazioni non vi è competizione, anzi sono in atto accordi di cooperazione e supporto reciproci.
Cos’è PRINCE2 Foundation?
PRINCE2 è un metodo strutturato di Project Management ed è lo standard utilizzato dal governo UK per la gestione dei propri progetti. E’ riconosciuto come standard di fatto in UK e all’estero per il Project Management in tutti i settori di industria. Il metodo è di pubblico dominio e di proprietà del governo inglese.
PRINCE2 Foundation è il primo dei due livelli di certificazione rilasciati dall’Association for Project Management Group (APMG) in ordine al metodo PRINCE2. L’Association for Project Management Group, originariamente parte della APM, è divenuta indipendente nel 2000 e ha preso in carico dal governo inglese il processo di definizione, rilascio e controllo delle certificazioni PRINCE2.
Non vi è competizione tra APMG e PMI, anzi sono in atto accordi di cooperazione e supporto reciproci.
Vorrei tornare sul tema PM e controlli; hai lavorato in Ernst&Young dove ti sei occupato di IS Auditing; oggi ti dedichi al PM. Vedi collegamenti fra le due esperienze? Ritieni che un IS Auditor debba conoscere le problematiche del PM?
Le risposte sono tutte affermative.
La governance IT rappresenta un sottoinsieme della Corporate Governance e molti temi sono in comune, come detto prima, con la Governance di Project Management. Le esperienze e le competenze si intersecano e sono fortemente complementari. Vorrei anche aggiungere che l’IT rappresenta per molte aziende un’area delicata anche dal punto di vista dei capitali e risorse assorbiti. In questo periodo penso che nessuno possa permettersi di sbagliare un investimento, per cui un approccio “a progetti” nella messa in atto di una strategia IT aziendale è assolutamente ragionevole: una competenza sul Project Management può essere di grande aiuto a un IS Auditor.
Bene, grazie Andrea.
Grazie a voi e buon lavoro.
System Integrator (1988-1993) in ITP Italiana, con il ruolo di governo di progetti complessi nel settore dei Sistemi Informativi e Logistica di Produzione. Ha sviluppato le proprie competenze su Information Technology e Sistemi Informativi presso Ing.Olivetti &C S.p.A. (1976-1988) ove ha svolto funzioni di Technical Team Leader, Product Manager, Product Planner e Project Manager. Certificato Project Management Professional (PMP) dal Project Management Institute (PMI). E’ certificato PRINCE2 Foundation.
Contatti:
caccamese@gruppoeureka.it
348 5251046
Eureka Service S.r.l
06/41294141 - 06/41405506 - 06/41239553
Attenzione: dal primo ottobre 2005 sono mutate alcune caratteristiche dell'esame e dunque l'articolo potrebbe essere non aggiornato in tutti i dettagli. Per ulteriori informazioni sulle nuove caratteristiche dell'esame PMP fare riferiento al sito del PMI Institute (in inglese) o del Pm-Forum (in italiano)
Ciao Andrea e grazie per la disponibilità. Vuoi presentarti rapidamente?
Mi occupo di Project Management dal 1984. Ho lavorato per diversi anni nel gruppo Ernst & Young dove mi sono tra l’altro occupato di IT Governance. Successivamente sono passato in Capgemini, ove ho diretto la Practice di Engagement&Project Management ed oggi lavoro nel gruppo Eureka. Sono certificato PMP® e Prince2® Foundation.
Mi interesso ai nuovi sviluppi sul Project Management anche attraverso la partecipazione ad un gruppo di lavoro del Project Management Institute che si occupa della nuova edizione dello standard OPM3® e ad un gruppo di lavoro del PMI-NIC, uno dei charter italiani del Project Management Institute, che porta avanti una ricerca sul valore e la percezione delle certificazioni di Project Management nella realtà italiana..
Corporate Governance e Project Management Governance: che rapporti ci sono?
In questo periodo alle Aziende è richiesta crescente capacità di controllo e, contestualmente, il mercato richiede sempre maggiore trasparenza: nelle imprese di stampo anglosassone la governance aziendale è già soggetta a codici di autoregolamentazione quali il “Listing Authority’s Combined Code” o la “Turnbull Guidance”, o il “Sarbanes-Oxley Act”, che esplicitamente fanno riferimento alla necessità di instaurare e attuare un efficace sistema di controlli interni.
Allo stesso tempo cresce, nelle aziende, la propensione a lavorare “per progetti”: anche nelle aziende di tipo tradizionale il lavoro “per progetti” consente di operare quelle trasformazioni che un’organizzazione fortemente funzionale non è in grado di supportare.
Si afferma pertanto l’esigenza di fare crescere il Project Management non solo tramite l’applicazione delle pratiche di governo del singolo progetto ma anche attraverso le pratiche di governo di programmi, iniziative complesse che raccolgono progetti coordinati per il raggiungimento di un unitario obiettivo di business, ed attraverso le pratiche di governo del portafoglio progetti allo scopo di garantire che non solo i progetti vengano eseguiti correttamente ma anche che i progetti “giusti”, cioè quelli meglio correlati con la strategia aziendale, vengano finanziati e sostenuti.
Il tema della Governance di Project Management copre quindi le aree della Corporate Governance che sono in relazione specifica alla gestione progetti.
Dal punto di vista dei Project Manager ciò in cosa si traduce?
Questo si traduce anzitutto nella necessità di un rinforzo e di una maggiore professionalità nelle attività di gestione progetto. A questo riguardo, cresce anche nel nostro paese, l’interesse per le certificazioni internazionali di Project Management:; il numero dei certificati PMP® è decuplicato in Italia negli ultimi quattro anni e appare consolidata la tendenza a colmare il gap che ci separa da paesi vicini e simili come la Francia.
Inoltre, per i professionisti del Project Management, si aprono prospettive per operare all’interno o a fianco delle aziende non solo su singoli progetti, ma anche nella gestione programmi e nel portafoglio progetti, sino alle attività di Governo del Project Management aziendale.
Ma cosa avviene concretamente sul tema Corporate Governance e Project Management Governance?
In UK ci si è già messi in moto per formalizzare in qualche modo la relazione tra le due esigenze.
Nel novembre 2003 è stato costituito uno Specific Interest Group (SIG) dell’Association of Project Management (APM) con l’obiettivo di definire le pratiche di Governance del Project Management (GoPM).
Nel settembre 2004 è stato pubblicato il documento “Directing Change – a guide to governance of project management”. GoPM indirizza il Project Management da un punto di vista strategico, in ordine agli obiettivi dell’organizzazione ed alle sue esigenze di controllo interno e si propone di orientare i livelli di management verso l’adozione di best practice per il governo del PM.
GoPM si basa su 11 principi di base che sono “tradotti” in una check list di 42 domande.
Infine le 42 domande sono anche “mappate” sui principi del “Listing Authority’s Combined Code” e del “Sarbanes-Oxley Act”.
In Italia la governance del PM è un tema attuale?
E’ un tema che inizia a svilupparsi.
Ovviamente le società italiane quotate negli Stati Uniti o branch locali di multinazionali statunitensi sono già soggette (con tempi diversi) al Sarbanes-Oxley Act.
Già dal 2003 la Commissione Europea ha avviato un action plan denominato "Modernising Company Law and Enhancing Corporate Governance in the European Union": si attendono nel breve termine (2007) direttive a livello Europeo volte a orientare anche la governance aziendale delle aziende europee ai requisiti di controllo e trasparenza.
Alle esigenze di Governance di Project Management che le nostre Aziende esprimono dall’interno in misura crescente, possiamo attenderci andranno a sommarsi gli effetti di azioni di regolazione provenienti dalla Comunità Europea.
Nei mesi scorsi hai partecipato al congresso PMI EMEA 2005 ad Edimburgo. Si è parlato anche di questi temi?
Sì. Una delle aree tematiche specifiche del congresso è stata dedicata ai modelli di maturità del PM (PMM- PM Maturity Model) che prevedeva, tra gli altri, un approfondimento proprio sulla Guidance for the Governance of Project Management (PMM01).
Per chi fosse interessato i dettagli sono disponibili in: “Project Management Maturity: tendenze ed esperienze del congresso PMI EMEA 2005”, disponibile (previo registrazione gratuita) in PM-Forum, il forum italiano dedicato alle problematiche di Project Management. È disponibile inoltre sul sito del PMI Northern Italy Chapter una mia presentazione sull'evento.
Hai parlato di Association for Project Management (APM) e Project Management Institute (PMI); sono due associazioni in competizione? Puoi darci qualche ragguaglio?
L’Association for Project Management (APM) è un’organizzazione indipendente con la missione di sviluppare e diffondere le pratiche di Project Management. Basata in UK, conta oltre 13.500 soci individuali e oltre 300 Aziende associate. Rilascia una certificazione internazionale di Project Management allineata ai quattro livelli previsti dalla International Project Management Association (IPMA).
Il Project Management Institute è un ente no-profit basato in USA con la missione di coltivare e diffondere l’eccellenza sul Project Management. La sua attività si sviluppa attraverso la gestione e pubblicazione di standard e best practices e la gestione di certificazioni internazionali sul Project Management (PMP® e CAPM® ). Conta oltre 180.000 soci individuali e quasi 120.000 certificati PMP® .
Tra le due associazioni non vi è competizione, anzi sono in atto accordi di cooperazione e supporto reciproci.
Cos’è PRINCE2 Foundation?
PRINCE2 è un metodo strutturato di Project Management ed è lo standard utilizzato dal governo UK per la gestione dei propri progetti. E’ riconosciuto come standard di fatto in UK e all’estero per il Project Management in tutti i settori di industria. Il metodo è di pubblico dominio e di proprietà del governo inglese.
PRINCE2 Foundation è il primo dei due livelli di certificazione rilasciati dall’Association for Project Management Group (APMG) in ordine al metodo PRINCE2. L’Association for Project Management Group, originariamente parte della APM, è divenuta indipendente nel 2000 e ha preso in carico dal governo inglese il processo di definizione, rilascio e controllo delle certificazioni PRINCE2.
Non vi è competizione tra APMG e PMI, anzi sono in atto accordi di cooperazione e supporto reciproci.
Vorrei tornare sul tema PM e controlli; hai lavorato in Ernst&Young dove ti sei occupato di IS Auditing; oggi ti dedichi al PM. Vedi collegamenti fra le due esperienze? Ritieni che un IS Auditor debba conoscere le problematiche del PM?
Le risposte sono tutte affermative.
La governance IT rappresenta un sottoinsieme della Corporate Governance e molti temi sono in comune, come detto prima, con la Governance di Project Management. Le esperienze e le competenze si intersecano e sono fortemente complementari. Vorrei anche aggiungere che l’IT rappresenta per molte aziende un’area delicata anche dal punto di vista dei capitali e risorse assorbiti. In questo periodo penso che nessuno possa permettersi di sbagliare un investimento, per cui un approccio “a progetti” nella messa in atto di una strategia IT aziendale è assolutamente ragionevole: una competenza sul Project Management può essere di grande aiuto a un IS Auditor.
Bene, grazie Andrea.
Grazie a voi e buon lavoro.
L'autore
Andrea Caccamese è un ingegnere con larga esperienza nel settore Sviluppo Software e Sviluppo Sistemi per l’Informatica e nel settore consulenza nelle aree Banche, Finanza e Assicurazioni, Oil, Industria Manufatturiera e Difesa. Attualmente in Eureka Service S.r.l., svolge attività di consulenza e formazione sul Project Management. Ha diretto (2000-2004) la Business Unit Engagement & Project Management di Cap Gemini Ernst & Young e (1999-2000) la sede di Milano di Ernst & Young ISAAS. Con Seer Technologies Italia (1994-1998) ha acquisito esperienza di Account Management per Clienti del settore Banche e Finanza.System Integrator (1988-1993) in ITP Italiana, con il ruolo di governo di progetti complessi nel settore dei Sistemi Informativi e Logistica di Produzione. Ha sviluppato le proprie competenze su Information Technology e Sistemi Informativi presso Ing.Olivetti &C S.p.A. (1976-1988) ove ha svolto funzioni di Technical Team Leader, Product Manager, Product Planner e Project Manager. Certificato Project Management Professional (PMP) dal Project Management Institute (PMI). E’ certificato PRINCE2 Foundation.
Contatti:
caccamese@gruppoeureka.it
348 5251046
Eureka Service S.r.l
06/41294141 - 06/41405506 - 06/41239553
Articoli collegati
Per maggiori informazioni sulla certificazione PM si può consultare l'articolo: "La certificazione PMP, Project Management Professional" di Gian Luca Di Stefano, PMP, CISA, disponibile in: http://www.isacaroma.it/html/newsletter/?q=node/6Attenzione: dal primo ottobre 2005 sono mutate alcune caratteristiche dell'esame e dunque l'articolo potrebbe essere non aggiornato in tutti i dettagli. Per ulteriori informazioni sulle nuove caratteristiche dell'esame PMP fare riferiento al sito del PMI Institute (in inglese) o del Pm-Forum (in italiano)
» email this story | printer friendly version | 15671 reads
